A Netflix não tem como cumprir o que nos prometeu
Em meio a uma queda no número de assinantes, o posicionamento original da Netflix entra em conflito com suas ambições globais
“O objetivo é se tornar a HBO antes que a HBO possa se tornar a Netflix.” A afirmação foi feita por Ted Sarandos, CEO da Netflix, à revista americana GQ em janeiro de 2013. Era um momento importante para a empresa. House of Cards estava para estrear e, em muitos sentidos, a série — produzida pelo aclamado diretor David Fincher e estrelada por Kevin Spacey — representava todo o projeto que a Netflix afirmava defender: empoderar grandes talentos para criar ficção de qualidade com liberdade criativa.
Nada da estrutura tradicional da TV americana, onde episódios-piloto precisavam ser aprovados pelas emissoras e temporadas podiam ser canceladas no meio da produção. Na Netflix, as séries já começavam com suas temporadas garantidas. Além disso, o streaming fornecia uma possibilidade até então inédita: disponibilizar temporadas inteiras de uma vez, sem as amarras da programação televisiva semanal.
“É semelhante ao modelo de TV a cabo, mas ainda mais libertador. Este é o futuro,” comentava Jenji Kohan, criadora de outra produção original da Netflix, Orange is the new black. Este era o discurso em torno da Netflix: o futuro da produção e do consumo de séries e filmes. Porém, nove anos depois, é seguro dizer que o discurso e a prática foram se afastando mais e mais.
Um discurso insustentável
Em 2022, não são poucas as reclamações sobre produções da Netflix. Inúmeras séries aparecem no serviço e são canceladas logo após a primeira temporada. Filmes considerados pouco promissores por estúdios são “desovados” na plataforma. A visão inicial de Sarandos parece não ter se concretizado. E, para piorar, a HBO e outros players também chegaram ao streaming, gerando as inevitáveis comparações.
Na opinião de Melina Meimaridis, doutora em Comunicação e pesquisadora na área de ficção seriada na Universidade Federal Fluminense (UFF), o discurso da Netflix era insustentável. Associar suas produções originais a um certo imaginário da TV fechada americana — onde séries como Sopranos, Breaking Bad e Mad Men reinavam — deu certo num primeiro momento, mas todo negócio precisa escalar.
Nesse sentido, usar a lógica de um canal fechado não teria como dar certo. A HBO não tinha ambições massivas, mas procurava se adequar a um público bem específico, em busca de dramas mais adultos. O mesmo não se aplica à Netflix.
“A Netflix tem uma proposta massiva, de atingir públicos em países diferentes, com expectativas diferentes, com consumos muito distintos. (…) Ela não consegue manter o discurso de qualidade porque ela quer atingir públicos muito variados.”
Melina Meimaridis
Assim, não é surpresa que, com o tempo, a empresa tenha passado a investir em programação mais “popular”, como comédias no estilo Friends — com risadas ao fundo e tudo mais — e reality shows.
Esse movimento, inclusive, vai contra o discurso de futuro da televisão fortemente associado à Netflix e ao streaming em geral. Ao oferecer produtos voltados a um público mais amplo, a empresa se aproxima das práticas que há anos caracterizam a programação televisiva. A estratégia de distinção ajudou a Netflix no começo, mas teve de ser repensada nos anos seguintes.
Muito além de Round 6
Outro aspecto importante da adequação do discurso da Netflix é o alto investimento em produções fora da língua inglesa. Nesse contexto, o mercado asiático merece destaque.
Os recentes resultados financeiros da Netlix mostram uma queda mundial no número de assinantes. Porém, na Ásia, houve aumento nas assinaturas. Isso é resultado de um trabalho de anos para oferecer às populações da região — sobretudo do leste asiático — conteúdo que lhes seja atraente. Na Coreia do Sul, por exemplo, a empresa não teve sucesso num primeiro momento, mas as coisas deram uma guinada quando ela percebeu a necessidade por produções nacionais.
“Esse crescimento na Coreia do Sul começa a mudar quando a Netflix começa a investir muito dinheiro em produção de conteúdo. (…) E a Coreia do Sul é porta de entrada para outros mercados regionais, porque os produtos do audiovisual coreano entram com muita facilidade em mercados como Tailândia, Japão e Hong Kong”.
Melina Meimaridis
A facilidade vem dos anos de exibição dos produtos sul-coreanos na televisão desses países. Ganhar a Coreia do Sul significa, portanto, ampliar a presença numa série de outros mercados.
A estratégia claramente deu certo para a Netflix. Round 6, série sul-coreana, foi o maior original da plataforma. Mas o investimento na região vem desde antes disso. O sucesso da série deve ser visto como resultado de um esforço contínuo do streaming para criar — e agradar — uma base de usuários fora do eixo Estados Unidos/Canadá.
No entanto, destaca Melina, a Netflix não precisa depender de originais para sobreviver e prosperar. Diante da projeção de perda de 2 milhões de usuários no próximo trimestre, licenciar conteúdos entre países diferentes pode render bons frutos. Por que não levar novelas brasileiras para outros países da América Latina, por exemplo?
E, se isso vai na contramão do discurso inicial da empresa — o futuro da TV, com dramas adultos feitos por artistas consagrados —, basta lembra que, durante muito tempo, o que segurou os assinantes da Netflix foi a presença de Friends e The Office no catálogo. O apelo inicial da Netflix pode ter sido o da distinção, mas, no longo prazo, o que você precisa mesmo é garantir bons números a cada trimestre.
